Pourquoi des profils solides cessent de produire de la valeur
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Par Sophie Obled, atwork
Dans les organisations, la perte de valeur commence rarement par un manque de compétence. Elle commence par un décalage silencieux entre ce que l’on attend des personnes et ce que l’environnement leur permet réellement de faire. Recrutements jugés évidents qui ne délivrent pas, managers expérimentés qui deviennent prudents, collaborateurs reconnus qui s’éteignent progressivement. Face à ces situations, la réponse est souvent la même : demander plus d’adaptation. Cette réponse est commode. Elle est aussi souvent inefficace. La baisse de valeur produite n’est pas nécessairement liée à une baisse de niveau. Elle est très fréquemment liée à une transformation des conditions dans lesquelles la compétence peut s’exercer. Tant que cette réalité n’est pas regardée en face, les organisations continuent à traiter les symptômes plutôt que les causes.
La compétence n’est pas un capital individuel transférable
La compétence n’est pas ce qu’une personne « a ». Elle est ce qu’une personne peut faire dans une situation donnée. Être compétent, ce n’est pas posséder des qualités abstraites, c’est savoir mobiliser des ressources pertinentes pour agir efficacement face à une situation concrète. Ces ressources sont à la fois personnelles et externes : informations disponibles, outils, règles du jeu, circuits de décision, reconnaissance de l’expertise, marges de manœuvre réelles.
Lorsque l’environnement change, la compétence mobilisable change aussi. Ce qui fonctionnait hier peut devenir inopérant aujourd’hui, non parce que la personne a perdu ses capacités, mais parce que le système ne permet plus leur expression. Ce glissement est rarement explicité. Il est pourtant central pour comprendre les contre-performances durables.
Deux postes identiques sur le papier, deux réalités radicalement différentes
Les organisations raisonnent encore trop souvent en intitulés de poste, en périmètres et en fiches de fonction. Or l’activité réelle n’est jamais réductible à ce qui est prescrit. Elle dépend des contraintes effectives, des arbitrages quotidiens, des contradictions à gérer et des normes implicites. Un manager peut être reconnu comme performant dans un environnement où les décisions sont claires, les responsabilités assumées et les objectifs lisibles. Placé dans un système plus politique, plus procédural ou plus ambigu, ce même manager peut perdre en efficacité. Non parce qu’il ne sait plus faire, mais parce que les conditions d’action ont changé. On ne reproduit pas une performance passée en changeant seulement de décor.
Pourquoi un recrutement objectivement pertinent peut échouer sans erreur de casting
Un recrutement peut être pertinent au regard du parcours, des résultats et des références, et échouer dans les faits. Ce n’est pas nécessairement une erreur de sélection. C’est souvent une erreur de lecture du travail réel.
On recrute sur des performances passées comme si elles garantissaient une performance future, alors qu’elles sont la preuve d’une compétence dans une famille de situations donnée. Si la famille de situations proposée dans la nouvelle organisation est différente, la compétence ne se mobilise plus de la même manière.
Sécuriser un recrutement ne consiste donc pas à multiplier les tests ou à raffiner les entretiens. Cela consiste à analyser si les situations clés du poste sont comparables à celles dans lesquelles le candidat a déjà été performant, et si les ressources externes nécessaires seront réellement disponibles une fois en poste.
Pourquoi des managers expérimentés deviennent attentistes ou frileux
Lorsqu’un manager devient prudent, dépendant ou attentiste, l’explication psychologique est souvent invoquée trop vite. Dans de nombreux cas, ce comportement est une adaptation rationnelle à l’environnement. Lorsque l’initiative est officiellement attendue mais réellement sanctionnée, lorsque les arbitrages sont repris a posteriori, lorsque la responsabilité est floue ou politiquement risquée, le manager apprend rapidement. Il réduit son exposition, attend des validations, sécurise chaque décision. Ce n’est pas une perte de leadership. C’est une réponse intelligente à un système incohérent. La compétence managériale suppose un espace réel d’initiative et de responsabilité. Sans cet espace, elle se met en veille, parfois durablement.
Pourquoi certaines organisations épuisent les talents qu’elles attirent
Certaines organisations attirent des profils autonomes, créatifs, engagés, puis les épuisent rapidement. Le problème n’est pas la charge de travail. Il est souvent lié à l’absence de cadre structurant. L’autonomie n’est pas l’absence de supervision. Elle suppose au contraire des régulations, des retours, des confrontations professionnelles et des espaces de réflexion sur l’action. Lorsqu’un professionnel est laissé seul avec des projets flous, sans arbitrage ni feedback expert, son activité cesse d’être professionnalisante. Il n’apprend plus, il n’affine plus son jugement, il ne progresse plus. L’usure s’installe, silencieuse mais profonde.
Ce que les dirigeants et managers peuvent concrètement changer
Avant de juger une personne, il est indispensable d’observer l’activité réelle. À quoi passe-t-elle son temps ? Où sont les blocages ? Quelles décisions peut-elle prendre seule ? Lesquelles sont systématiquement reprises ou différées ? Dans de nombreux cas, le problème n’est pas l’exécution mais l’impossibilité d’agir.
Il est ensuite nécessaire de cartographier les décisions plutôt que les responsabilités affichées. Qui décide réellement quoi, à quel moment, avec quels critères ? Tant que ces règles restent implicites ou contradictoires, les managers et cadres s’ajustent par prudence et la valeur produite chute.
La question des ressources externes est également centrale. Accès à l’information, outils fonctionnels, interlocuteurs identifiés, droit d’arbitrer. Sans ces éléments, demander plus d’engagement ou proposer davantage de formation est inutile.
Enfin, la supervision experte ne peut être remplacée par du reporting. Un professionnel progresse lorsqu’il peut confronter ses analyses et ses arbitrages à un pair ou à un responsable compétent sur le fond. Sans ce regard, la compétence stagne et le travail perd son sens.
Adaptation ou séparation, une décision de dirigeant
Demander l’adaptation est devenu un réflexe managérial. Il est parfois nécessaire. Il est souvent insuffisant. Lorsqu’un professionnel compétent ne parvient plus à produire de la valeur, deux hypothèses doivent être examinées avec lucidité. Soit l’environnement peut évoluer pour redevenir capacitant. Soit il ne le peut pas.
Dans le premier cas, la responsabilité du dirigeant est claire : lever les empêchements, clarifier les décisions, redonner des marges de manœuvre et un cadre structurant. C’est un choix organisationnel assumé.
Dans le second cas, persister à exiger l’adaptation relève moins du management que de l’acharnement. Maintenir une personne compétente dans un environnement qui neutralise durablement sa contribution est coûteux pour l’organisation comme pour l’individu. La séparation, lorsqu’elle est posée lucidement et sans disqualification personnelle, devient alors une décision responsable, pas un échec.
La vraie question n’est donc pas de savoir si les personnes sont suffisamment adaptables. Elle est de savoir si l’organisation que l’on dirige permet réellement aux compétences de produire de la valeur. C’est à ce niveau que se joue la performance durable.