Manager aujourd’hui : surcharge relationnelle, confusion des rôles et fatigue silencieuse
atwork vous remet les idées en place.
Par Sophie Obled, atwork
Manager aujourd’hui n’a plus grand-chose à voir avec le management tel qu’on l’a appris. Officiellement, il s’agit toujours de piloter une activité, de prendre des décisions et d’atteindre des résultats. Officieusement, le rôle s’est considérablement élargi. On attend du manager qu’il soit disponible, soutenant, empathique, médiateur, régulateur émotionnel. Parfois parent de substitution, parfois confident, parfois psy improvisé. Le tout sans jamais perdre de vue les objectifs. À force, le rôle devient flou. Et surtout, coûteux.
Quand le relationnel prend toute la place
Le quotidien managérial est de plus en plus occupé par des situations relationnelles complexes. Des collaborateurs que l’on n’arrive plus à supporter sans culpabiliser. Ceux que l’on a déjà recadrés dix ou quinze fois, avec méthode, bienveillance et fermeté, sans que rien ne change vraiment. Ceux qui passent leur temps à se plaindre de leurs collègues. Ceux qui se ferment pendant dix jours parce qu’un bonjour a été oublié un matin. Ceux qui attendent du manager qu’il règle des conflits qu’ils ne prennent jamais la responsabilité d’affronter. Et le manager, au milieu, qui absorbe, amortit, reformule, temporise. Qui porte des problématiques qui ne sont pas les siennes, au nom du climat social, de la cohésion ou de la bienveillance. Manager devient alors moins un rôle de pilotage qu’un rôle de contenance permanente.
Quand performance devient un mot gênant
Dans beaucoup d’organisations, le mot performance est devenu suspect. On l’évite, on l’enrobe, on le remplace. Pourtant, les attentes n’ont pas disparu. Elles se sont simplement complexifiées. Il faut produire des résultats, mais sans tension. Exiger, mais sans froisser. Décider, mais sans heurter. Le manager se retrouve coincé entre une exigence implicite de performance et un discours explicite centré sur le bien-être et l’écoute permanente. Cette contradiction crée une tension sourde. Elle pousse certains managers à s’effacer, à surcompenser, à douter. À se demander s’ils sont légitimes. À reporter des décisions. À transformer des recadrages nécessaires en discussions interminables et en négociations sans fin avec toujours la menace de l’arrêt maladie. La fatigue s’installe, souvent sans bruit.
Pourquoi un coaching plutôt qu’un psy
À ce stade, une question surgit parfois, sans être formulée clairement : est-ce un problème personnel ou professionnel ? Le coaching managérial s’adresse précisément à des professionnels qui fonctionnent, mais à un coût de plus en plus élevé. Il ne s’agit pas de soigner ni d’explorer l’histoire personnelle. Il s’agit de travailler sur le présent, sur des situations professionnelles concrètes, sur la posture adoptée et sur les effets produits dans l’environnement de travail. Lorsque la souffrance dépasse largement le cadre professionnel, une autre forme d’accompagnement est nécessaire. Mais lorsque le malaise se joue dans le rôle, dans la relation, dans la difficulté à tenir sa place, le coaching est souvent un levier pertinent.
Un cadre de travail, pas une conversation
Contrairement à une idée répandue, le coaching managérial n’est pas une discussion libre ni une retranscription du café du commerce. Les séances sont préparées par l’accompagnant selon les objectifs et les situations que rencontre le manager, structurées, pensées dans la durée. Elles partent toujours de situations vécues. Après chaque séance, un compte rendu est transmis, permettant d’avoir une mémoire de ce qui a été dit spontanément, hors cadre. Il permet de garder un fil, de structurer la réflexion, d’éviter le sentiment de tourner en rond ou de repartir de zéro à chaque rendez-vous. Ce cadre donne de l’épaisseur au travail. Il transforme la prise de conscience en véritable levier d’évolution.
Le travail se fait entre les séances
La séance permet de comprendre et de parfois vivre des moments de clairvoyance que seul un questionnement pertinent peut faire survenir. Le changement, lui, se construit dans le quotidien. Entre deux rendez-vous, le manager observe ses réactions en réunion, en entretien, dans les moments de tension. Il repère quand il glisse dans des rôles qui ne sont pas les siens : parent, sauveur, médiateur permanent, psy de service. Il teste d’autres manières de répondre, parfois plus sobres, parfois plus fermes, de renvoyer la balle, de se taire. Des exercices ciblés et un journal de bord centré sur des faits concrets permettent de prendre de la distance là où tout était devenu trop proche, trop émotionnel, trop personnel. Une distance professionnelle, pas une distance froide.
Et parfois, une question plus radicale
Le coaching ouvre aussi un espace rare pour se poser une question que peu osent formuler : et si le management n’était tout simplement pas fait pour moi ? Ou pas dans ces conditions. Ou pas à ce moment-là. Il est possible d’être un excellent professionnel, performant et engagé, sans avoir envie de gérer les humeurs, les conflits latents et la charge émotionnelle d’une équipe. L’ascension professionnelle ne passe pas nécessairement par le management même si c’est majoritairement ce que le monde professionnel fait depuis des lustres. Le coaching permet de clarifier cela sans jugement, et de décider en conscience. Parfois, cette prise de lucidité est un soulagement.
Et vous, où en êtes-vous ?
Si cet article vous parle, quelques questions peuvent vous aider à faire le point :
– Je passe plus de temps à gérer des tensions relationnelles qu’à piloter réellement mon activité
– J’évite certaines personnes ou certains sujets parce que je sais que ce sera encore compliqué
– J’ai déjà recadré les mêmes collaborateurs à de multiples reprises sans changement durable
– Je me sens aspiré dans des rôles qui ne sont pas les miens
– Je ressens une fatigue relationnelle plus qu’une fatigue liée au travail lui-même
– Je doute parfois de ma légitimité malgré mes résultats
– Je me demande si le management est vraiment la bonne voie pour moi
Si plusieurs de ces questions résonnent, ce n’est ni un échec ni une faiblesse. C’est souvent le signe qu’un travail de fond sur la posture, la distance et le rôle mérite d’être engagé. C’est précisément à cela que sert un coaching managérial bien mené.