Vous êtes compétent dans cette situation. Pas dans une autre.
atwork vous remet les idées en place.
Par Sophie Obled, atwork
La compétence n'existe pas. Enfin, pas comme on croit.
On parle de compétences comme si elles étaient des objets qu’on possède. On les liste sur un CV, on les évalue en entretien, on les cartographie dans des référentiels. On les divise en deux grandes familles: les hard skills, sérieuses et mesurables, et les soft skills, douces et un peu floues. Comme si cette distinction avait une réalité autre que celle qu’on lui prête.
Ce découpage est commode, mais trompeur. Et une partie significative de la littérature spécialisée le dit depuis plusieurs décennies, sans que les pratiques RH en aient vraiment pris acte.
La performance est première, la compétence est seconde
C’est Christophe Dejours, psychiatre et chercheur en psychodynamique du travail, qui formule le renversement le plus radical. La compétence, dit-il, ne préexiste pas à la situation. Elle s’y produit, ou elle ne s’y produit pas. Ce que cela signifie concrètement : d’un chirurgien jugé très compétent en France, on ne peut absolument pas prévoir s’il sera un bon chirurgien en Afrique dans un hôpital mal équipé. Il peut au contraire se révéler contre-productif et gêner le travail des autres.
L’exemple est délibérément extrême et dit quelque chose d’essentiel : évaluer une compétence hors de la situation dans laquelle elle devra s’exercer, c’est évaluer quelque chose qui n’existe pas encore. On évalue une performance passée dans une famille de situations spécifique. On ne dit rien de ce qui va se passer dans une situation différente.
Cette idée est reprise et développée par d’autres chercheurs. Pour Philippe Joannert, spécialiste en didactique, il n’y aurait pas de personnes compétentes dans l’absolu, mais des personnes qui ont développé des « agir compétents », des façons d’agir efficacement qui sont toujours contextualisées, et liées à une situation particulière. Guy Le Boterf, l’un des théoriciens les plus influents sur le sujet en France, parle de « savoir agir en situation » : la compétence n’est pas un stock, c’est un processus. Elle se mobilise, ou elle ne se mobilise pas, selon les ressources disponibles à ce moment-là.
Ces ressources sont à la fois internes: l’expérience, les cadres d’analyse, la capacité à arbitrer, et externes: l’accès à l’information, la clarté des règles du jeu, les marges de manœuvre réelles, la qualité du management, les outils disponibles. Quand l’environnement change, la compétence mobilisable change aussi. Ce n’est pas la personne qui régresse. C’est la situation qui ne permet plus l’expression de ce qu’elle sait faire.
Ce glissement est rarement nommé mais est pourtant au cœur de la plupart des contre-performances durables.
Ce qu'on appelle travail, et ce qu'on en voit
La distinction entre travail prescrit et travail réel, bien connue en ergonomie, permet d’aller plus loin encore. Le travail prescrit, c’est ce que la fiche de poste décrit : les missions, les objectifs, les procédures, les comportements attendus. Le travail réel, c’est ce que la personne fait effectivement pour atteindre ses objectifs, en tenant compte des aléas, des urgences, des contradictions, des imprévus qu’aucun référentiel n’anticipe.
Entre les deux, il y a toujours un écart. Et c’est dans cet écart que se joue l’essentiel. Un manager qui produit des résultats le fait rarement en suivant exactement ce que sa fiche de poste décrit. Il ajuste, il improvise, il navigue entre des injonctions contradictoires, il mobilise des ressources que personne n’a formalisées. C’est ce travail invisible, ce travail réel, qui constitue la vraie compétence. Et c’est précisément ce qu’aucun référentiel ne capture.
Or, c’est sur le travail prescrit que reposent la quasi-totalité des outils d’évaluation des compétences : les fiches de poste, les grilles d’entretien, les référentiels GPEC, les bilans de compétences dans leur forme classique. On photographie ce qui est visible et formalisable. On passe à côté de ce qui fait vraiment la performance.
La fiction des soft skills
C’est dans ce contexte qu’il faut relire la montée en puissance des soft skills depuis les années 1990. L’idée est séduisante : puisque les compétences techniques ne suffisent pas à prédire la performance, il faudrait évaluer des compétences comportementales transversales (la capacité à communiquer, à travailler en équipe, à gérer le stress, à faire preuve de leadership). Ces qualités seraient portables d’un contexte à l’autre, indépendantes de la situation.
Mais cette catégorie pose un problème de fond. Il n’en existe aucune définition qui fasse consensus dans la littérature. Ce qu’on appelle « leadership » dans une PME familiale n’est pas la même chose que ce qu’on appelle « leadership » dans une organisation matricielle internationale. Ce qu’on appelle « capacité à travailler en équipe » dans une culture professionnelle donnée peut être vécu comme de l’intrusion dans une autre. Ces qualités ne sont pas plus portables que les compétences techniques. Elles sont, elles aussi, situationnelles.
Il y a malheureusement pire. En faisant porter sur les individus la responsabilité de compétences comportementales supposément universelles, on détourne le regard de ce qui produit réellement la performance ou l’empêche : les conditions de travail, la clarté des décisions, la qualité du management, la cohérence entre ce qu’on demande et ce qu’on permet réellement de faire. Un collaborateur qui « manque de leadership » travaille peut-être dans une organisation qui sanctionne l’initiative tout en la réclamant. Un manager qui « ne sait pas gérer le stress » opère peut-être dans un environnement dont les injonctions contradictoires rendraient n’importe qui instable.
Ce déplacement de responsabilité, de l’organisation vers l’individu, est l’une des fonctions réelles que remplissent les soft skills dans les discours RH, souvent à l’insu de ceux qui les utilisent de bonne foi.
Ce qui reste stable quand tout change
Si la compétence est situationnelle, si les soft skills sont une fiction commode, que peut-on évaluer qui tienne vraiment ?
La réponse que je formule ici, et que je compte explorer dans les prochains articles de cette série, n’est pas celle qu’on attend. Ce qui reste stable quand les contextes changent, ce qui traverse les situations et prédit la capacité à produire de la valeur dans des environnements nouveaux, c’est moins la compétence que l’intérêt. Ce qu’une personne veut vraiment faire. Ce qui lui donne de l’énergie. Ce vers quoi elle revient naturellement quand on lui en laisse la possibilité.
Un professionnel qui opère dans un domaine qui l’intéresse profondément trouvera les ressources pour s’adapter à des situations nouvelles, pour apprendre ce qu’il ne sait pas encore, pour mobiliser des capacités qu’il n’avait pas encore eu l’occasion d’exercer. Un professionnel compétent dans un domaine qui ne l’intéresse pas cessera progressivement de progresser, même dans des conditions favorables.
C’est une piste qui a des implications concrètes, pour le recrutement, pour la mobilité interne, et pour la façon dont on conduit une cartographie des compétences.