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Pour développer la polyvalence de vos salariés, procédez à un réel recueil de leurs besoins de formation

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Par Sophie Hautbois @work

Alors que la pandémie a considérablement accéléré les changements dans les manières de travailler ces 24 derniers mois, le reskilling a aidé bon nombre d’entreprises à s’adapter rapidement à de nouvelles problématiques.

Reskilling : de quoi s'agit-il?

Cet anglicisme correspond à l’acquisition de nouvelles compétences dans le cadre d’un changement de métier, d’une évolution de carrière ou d’un élargissement de périmètre d’actions (cross skilling 1). Dans le contexte de cet article, il illustre le développement des individus présents dans l’entreprise et qui seraient ouverts à développer leur polyvalence pour faire face aux changements brusques demandant une réactivité accrue face à de nouveaux enjeux.

Pour de nombreuses entreprises, former leurs collaborateurs sur le tas a constitué une stratégie salvatrice, mais d’urgence depuis 2020, qui a pu aussi permettre le maintien en emploi. Également confrontées aux problématiques de pénurie de talents et de recrutement pour certaines, de vagues de démissions pour d’autres, elles ont fait empiriquement quelque chose qui s’avère aujourd’hui une manière efficace de gérer la crise.

Cette méthode, administrée de manière réactive, a été gagnante. Mais elle voit ses limites dès lors qu’il s’agit d’établir une vision à plus long terme. Il s’agit donc de professionnaliser l’expérience pour qu’elle puisse être au service du développement de l’entreprise et de sa pérennité.

Formaliser un processus qui réponde aux besoins de l’entreprise et de ceux des collaborateurs, dans une convergence la plus fine possible, est une étape incontournable.

Pourtant, lorsqu’il est question de formation, on constate souvent un très gros gap entre les besoins réels et les programmes de formation choisis.

1 Le cross skilling concerne toutes les situations où il est nécessaire de “sortir” de sa fiche de poste pour faire l’acquisition de compétences plus larges ou différentes.

Pourquoi ?

D’abord parce que souvent, et c’est humain, on se laisse dépasser par le temps et les urgences alors qu’on devrait prendre la formation au sérieux et tirer les leçons d’une absence de stratégie d’anticipation. Ensuite, parce que les salariés qui pourraient demander de la formation ont souvent du mal à identifier clairement leurs besoins réels, et vous aussi en tant que dirigeant-e. Parce que le temps a passé, que le quotidien a repris le dessus et que, focalisés sur le court-termisme et l’urgence de reprendre, on leur soumet lors des entretiens d’évaluation des catalogues épais comme des bottins dans lesquels ils piochent sans trop savoir pourquoi.

Autre raison fréquente : ils peuvent également avoir peu conscience de leurs axes de développement ou ne pas forcément vouloir se projeter dans de nouvelles perspectives dans l’entreprise, par manque de réflexion collective ou de guidance du management. Il peut aussi- et c’est malheureusement un cas fréquent- n’y avoir personne au sein de l’entreprise capable de détecter leurs réels besoins pour pourvoir à une stratégie qui s’avérerait rentable pour l’entreprise. Enfin, soyons honnêtes : bien souvent, la formation est considérée comme quelque chose de coûteux et de peu rentable, voire d’accessoire ou encore de dangereux (« mon collaborateur pourrait partir sitôt formé! »). 

La vraie raison c’est qu’elle est bien souvent mal calibrée, sans adéquation avec les besoins réels.

Comment alors identifier précisément les besoins en formation et bâtir des programmes efficaces et ciblés pour favoriser une montée en compétences utile pour l’entreprise ?

L’une des choses les plus simples à mettre en œuvre est probablement d’inciter les salariés à s’approprier leur développement de carrière. Et Cela constitue un réel exercice de coaching et de communication. Trop souvent, en effet, on entend encore des raisonnements obsolètes dans les grandes entreprises « les RH s’occupent de mon plan de carrière » ou à l’inverse, dans les plus petites « Le chef me dira quoi suivre cette année ».

Cette démarche, qui pouvait fonctionner il y a encore quelques années, est dépassée et on en constate bien les limites, l’entreprise elle-même ne pouvant plus réellement se projeter sur le long terme du fait des mutations permanentes, et parfois même de la nécessité d’un ajustement rapide de son business model.

Des entretiens approfondis et de qualité

Dans une optique telle que celle que nous décrivons, évidemment, il sera important de détecter en interne les personnes qui pourront correspondre à l’avenir à plusieurs postes, en réfléchissant aux compétences que l’organisation dans son ensemble doit acquérir pour sa réussite future. Personne ne peut lire l’avenir, mais il semble évident qu’il n’y aura bientôt plus de fiche de poste figée et statique telle qu’on pouvait les connaître. D’où l’intérêt de développer la polyvalence de vos salariés. Mener des entretiens approfondis de recueil de besoins et de détection de motivations est alors un outil incontournable.

Exit les traditionnels entretiens d’évaluation sans relief et expédiés avec un catalogue jauni, qui ne feraient que perpétuer la tradition selon laquelle « la formation, c’est les vacances ou « c’est pour faire plaisir ».

Les managers et chefs d’entreprise, ou s’il y en a dans l’entreprise, des responsables formation, ont ici toute leur responsabilité dans le fait de coacher efficacement leurs collaborateurs afin de mettre en relation les intérêts ainsi que les besoins individuels et les objectifs de l’organisation. Des rendez-vous fréquents dans lesquels les besoins et motivations sont investigués sont nécessaires, de même qu’un suivi rigoureux de retour sur investissement des formations ensuite. Cela demande de la ténacité de la part du management et une certaine exigence personnelle pour obtenir les vraies réponses, c’est vrai. Et parfois l’humilité de demander un accompagnement. 

D’autres outils d’investigation pourront être utilisés pour récolter ces besoins et un processus de formation des managers ou de la personne en charge de la formation mis en place en amont pour travailler une méthode qui amènera à des actions de formations ciblées et variées dans leur méthodologie.

L’essentiel ici est de comprendre que la montée en compétences est un outil de rétention (et d’attraction) fort s’il est bien utilisé. Qui permet à la fois de pouvoir anticiper les changements brutaux mais également d’éviter des départs en masse qui ne seront pas comblés facilement (ou de manière plus longue et coûteuse) via un recrutement.