On recrute des compétences. On perd des gens qui s'ennuient.
Par Sophie Obled-Hautbois atwork
Cet article fait suite à « Vous êtes compétent dans cette situation. Pas dans une autre. » Dans le premier volet, nous avons vu pourquoi la compétence est situationnelle, pourquoi les soft skills ne tiennent pas leurs promesses, et pourquoi évaluer une performance passée ne dit pas grand-chose de ce qui va se passer dans un contexte différent. Si la compétence ne prédit pas la réussite, qu’est-ce qui le fait ? C’est ce que nous allons explorer ici.
Intérêt, motivation, passion : trois mots qu'on confond
La distinction est rarement faite, et c’est un problème. Parce que ces trois concepts ne fonctionnent pas de la même manière, et ne prédisent pas les mêmes choses.
La passion est devenue un mot de passe dans le monde du travail. On la réclame dans les offres d’emploi, on l’affiche dans les candidatures. Mais la passion est un état émotionnel intense, par nature instable. Elle ne résiste pas nécessairement aux premières difficultés réelles d’un poste.
La motivation, elle, peut être purement instrumentale. On peut faire quelque chose pour obtenir une récompense, éviter une sanction, ou répondre à une attente extérieure. Ce type de motivation fonctionne, mais il s’use. A l’inverse, quand une personne agit parce que l’activité elle-même a de la valeur à ses yeux, parce qu’elle y trouve un sens ou un intérêt genuine, l’énergie mobilisée est d’une autre nature. Plus de cinquante ans de recherche en psychologie de la motivation convergent sur un constat : cette forme de motivation autonome produit une meilleure performance, une meilleure persévérance, une plus grande créativité et un moindre turnover que la motivation instrumentale.
L’intérêt se situe dans cette zone de motivation autonome. Mais il a une propriété que ni la passion ni la motivation instrumentale n’ont : la stabilité dans la durée. L’intérêt se construit progressivement. Il commence par un déclenchement souvent fortuit. S’il est maintenu, il évolue vers un intérêt structuré, stable, spécifique à un domaine, qui intègre des composantes à la fois cognitives et émotionnelles. Ce n’est plus un enthousiasme passager. C’est une disposition durable, qui oriente l’attention et soutient l’engagement dans la durée, y compris face à la difficulté.
C’est cette distinction qui manque dans la plupart des processus de recrutement et des bilans de compétences : on cherche la motivation, on célèbre la passion, mais on ne regarde pas si la personne a un intérêt réel et structuré pour le domaine dans lequel elle va opérer.
Ce que l'intérêt change dans la performance
Les personnes sont plus performantes et plus satisfaites dans des environnements qui correspondent à leur type d’intérêts. Ce n’est pas une intuition. C’est un résultat consolidé, vérifié dans des contextes très différents, sur des milliers de sujets.
L’une des plus grandes méta-analyses sur l’adéquation personne-poste, agrégeant 172 études et 836 tailles d’effet, confirme cette logique : l’adéquation entre la personne et son poste prédit de manière robuste la satisfaction, la performance et la rétention. Et cette adéquation ne se réduit pas aux compétences techniques. Elle inclut la compatibilité entre ce que la personne cherche et ce que le poste offre réellement.
Ce que cela signifie concrètement : un candidat dont les intérêts correspondent au domaine du poste apprendra ce qu’il ne sait pas encore. Il trouvera les ressources pour s’adapter. Il produira un engagement qui ne dépend pas de l’environnement immédiat, parce que l’énergie vient de l’intérieur. Là où un candidat compétent mais désintéressé finira par ralentir, même dans des conditions favorables, non pas parce qu’il manque de capacité, mais parce que rien dans le poste ne nourrit ce qui le fait fonctionner.
Le problème : on ne connaît pas ses propres intérêts
C’est ici que les choses se compliquent. On pourrait croire que chacun sait ce qui l’intéresse. En réalité, la confusion entre ce que je fais bien et ce qui m’intéresse vraiment est l’une des plus fréquentes et des plus coûteuses dans les parcours professionnels.
On peut internaliser des attentes extérieures au point de les confondre avec des désirs personnels. Un professionnel peut croire qu’il aime son métier parce qu’il y est reconnu, parce que son entourage le valorise dans ce rôle, parce qu’il a construit une identité professionnelle autour de cette compétence. Mais reconnaissance n’est pas intérêt. L’une dépend du regard extérieur. L’autre ne dépend de personne.
Les travaux sur l’épuisement professionnel montrent que le burn-out ne vient pas simplement de la surcharge. Il vient de l’écart entre la personne et les dimensions profondes de son travail, dont le sens et les valeurs. Un collaborateur compétent dans un domaine qui ne l’intéresse pas mobilise chaque jour une énergie de compensation. Il tient. Parfois longtemps. Puis il s’effondre. Ce n’est pas une faiblesse. C’est le résultat prévisible d’un fonctionnement qui ne s’appuie pas sur le bon levier.
C’est aussi la raison pour laquelle l’introspection seule ne suffit pas à identifier ses intérêts réels. Des outils de mesure validés permettent de poser un regard plus objectif. Mais l’outil seul ne suffit pas non plus. C’est la combinaison entre la mesure et un travail d’exploration accompagné qui permet de distinguer l’intérêt réel de l’intérêt construit. C’est l’une des fonctions centrales d’un bilan de compétences conduit sérieusement.
Ce que ça change en pratique
Pour un recruteur ou un DRH, une question qui vaut plus que dix entretiens de compétences : « Qu’est-ce que vous faites quand vous avez le choix complet de votre temps professionnel ? » La réponse ne ment pas. Elle dit ce vers quoi la personne revient naturellement, ce qui lui donne de l’énergie sans que personne ne le lui demande.
Pour un professionnel en questionnement sur sa trajectoire, une seule chose à regarder honnêtement : dans vos dernières années d’activité, qu’est-ce qui vous a donné de l’énergie et qu’est-ce qui vous en a pris ? Pas ce que vous avez bien fait. Ce qui vous a nourri ou épuisé. La différence entre les deux est souvent le point de départ de tout.
La compétence s’évalue, et elle change avec le contexte. L’intérêt se lit autrement. Et c’est lui qui dure.
Pour aller plus loin
- Deci, E. L. et Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Guilford Press.
- Dejours, C. (2003). L’évaluation du travail à l’épreuve du réel. INRA Éditions.
- Holland, J. L. (1997). Making Vocational Choices. Psychological Assessment Resources.
- Le Boterf, G. (2015). Construire les compétences individuelles et collectives. Eyrolles.
- Maslach, C. et Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout. Jossey-Bass.